일본항공을 재생시킨 「필로소피」와 「아메바경영」
- 2010년 일본항공의 재생을 지원 -

2010년 1월, 일본항공(JAL)은, 2조 3,000억엔이라는 사업 회사로서는 전후 최대의 부채를 안고, 회사갱생법 적용을 신청해, 사실상 도산했습니다.

그 일본항공을 재생시키기 위해, 정부로부터 강한 요청을 받고, 동사의 회장에 취임한 것이 이나모리 명예회장이었습니다.

주위로부터 강한 반대가 있는 가운데, 굳이 이나모리 명예회장이 이 대역을 받아 들인 것은, 사회적으로 3가지의 대의가 있다고 생각했기 때문입니다.

첫 번째는 2차 파탄에 의한 일본경제 전체로의 악영향을 저지하는 것, 두 번째는 남겨진 사원의 고용을 지키는 것, 세 번째는 올바른 경쟁 환경을 유지해서 국민의 편의성을 확보하는 것이었습니다.

파탄 당초의 일본항공은, 도산한 것에 대한 위기감과 당사자 의식도 결여되어 있고, 사원의 일체감도 없어, 재건은, 불가능하다고까지 일컬어지고 있었습니다. 그러한 가운데, 이나모리 명예회장이 일본항공에 지니고 간 것이 「필로소피」와 「아메바 경영」이었습니다.

「JAL필로소피」가 책정됨으로써, 일본항공에 공통의 가치관이 생겨남과 함께, 전 사원의 의식 개혁이 진행되었습니다.

또한, 아메바 경영의 도입에 의해, 사원 한 사람 한 사람에게 경영자 의식이 싹터서, 어떻게 자기 부문의 매상을 늘려서, 경비를 삭감할 수 있는가를 전 사원이 주체적으로 생각하게 끔 된 것입니다.

그 결과, 그때 까지 적자가 계속되었던 일본항공은, 그 다음 기에는 영업 이익 1,884억엔을 올리는, 세계의 항공 업계 중에서도 가장 고수익의 회사로 다시 태어났습니다.

그리고, 2012년 9월에는, 일본항공은 불과 2년 8개월이라는 단시간으로 재상장을 이룬 것입니다.