일화

2010년 1월, 일본항공(JAL)은 2조 3,000억엔이라는 사업 회사로서는 전후 최대 규모의 부채를 떠안은 채 회사갱생법 적용을 신청하며 사실상 도산했습니다.
그 일본항공을 재생시키기 위해 정부로부터 강한 요청을 받고 회장에 취임한 사람이 바로 이나모리였습니다.
주위에서 강한 반대가 있었음에도 이나모리가 이 중책을 일부러 떠맡은 것은 사회적으로 세 가지의 대의가 있다고 판단했기 때문입니다.
첫번째는 2차 파산으로 인한 일본 경제 전체에 미칠 악영향을 막는 것이고 두 번째는 남은 직원들의 일자리를 지키는 것, 그리고 세 번째는 올바른 경쟁 환경을 유지하여 국민의 편리성을 확보하는 것이었습니다.
파산 직후의 일본항공은 도산한 사실에 대한 위기의식과 당사자 의식이 부족하였으며 직원들의 일체감도 없어 재건은 불가능하다는 말까지 나올 정도였습니다. 그런 상황 속에서 이나모리가 일본항공에 가져간 것이 「필로소피」와 「아메바 경영」이었습니다.

「JAL 필로소피」가 제정됨으로써 일본항공에 공통된 가치관이 형성되었고 전 직원의 의식 개혁도 추진되었습니다.
또한 아메바 경영을 도입함으로써 직원 한 사람 한 사람에게 경영자 의식이 싹트게 되었고 자기가 속한 부서의 매출을 어떻게 늘리고 비용을 절감할 수 있을지를 전 직원이 주체적으로 생각하게 되었습니다.

그 결과, 적자가 계속되던 일본항공은 다음 회기에 영업이익 1,884억엔을 기록하며 세계 항공업계에서 가장 높은 수익성을 가진 회사로 거듭나게 되었습니다.
그리고 2012년 9월, 일본항공은 단 2년 8개월이라는 단기간에 재상장에 성공하였습니다.

강연 시리즈 「사람과 기업을 성장발전으로 이끄는 것 -일본 항공 재건의 진정한 요인과 일본 경제의 재생에 대하여-」