강연

「아메바 경영이 지속적인 기업 성장을 가져온다」는 주제로 이나모리는 아메바 경영의 세 가지 목적과 아메바 조직을 만드는 방법 등에 대해 설명하고 있습니다. 이 보고회는 중국의 세이와주쿠 숙생을 대상으로 행해진 것입니다.

이 강연은 서적 「이나모리 가즈오 경영 강연 선집 제6권　기업 경영의 요체」에 수록되어 있습니다.

아메바 경영의 시작

아메바 경영은 경영의 실천 속에서 탄생한, 말 그대로 경영자가 경영을 수행하기 위한 관리회계 시스템이자 교세라와 KDDI가 오늘에 이르기까지 성장 및 발전하는 데 큰 원동력이 되었을 뿐 아니라 일본항공의 재건에서도 경영 개선을 이끌어낸 큰 힘이 되고 있습니다.

아메바 경영의 세 가지 목적 ―마켓(시장)에 직결한 부문별 채산 제도의 확립―

많은 제조업에서는 경리 부문이 사후 처리로 회계 업무를 수행하기 때문에 원가 등의 데이터가 뒤늦게 나오게 됩니다. 그러나 시장 가격은 항상 변하고 있기 때문에 과거의 원가를 기반으로 해서는 경영의 실태와 괴리가 생겨 적절한 개선 조처를 할 수 없습니다. 따라서 전체 운영을 필요에 따라 「아메바」라고 부르는 작은 조직으로 분할하여 아메바별로 매출과 경비 등 경영 실적을 실시간으로 파악할 수 있어야 합니다.

즉 아메바 경영이란 시장의 다이너미즘을 사내의 각 아메바 조직에 직접 전달하고 더 나아가 그 시장 변화에 회사 전체가 실시간으로 대응할 수 있게 하는 등, 말 그대로 시장과 직결된 경영 관리 시스템입니다.

아메바 경영의 세 가지 목적 ―경영자 의식을 가진 인재 육성―

회사가 커질수록 최고경영자 한 사람이 회사 전체를 직접 관리하는 것은 점점 어려워집니다. 따라서 조직을 작은 단위로 나누고 그 작은 유닛 오퍼레이션 리더들에게 각각 경영책임을 맡겨 세밀하게 채산성을 관리하도록 해야 합니다. 이처럼 각 아메바를 독립된 중소기업과 같은 형태로 만들면 리더들이 중소기업 경영자와 같은 의식을 갖게 되고 그 결과 이른바 「공동 경영자」가 육성되게 됩니다.

아메바 경영의 세 가지 목적 ―경영 철학을 기반으로 한 전원 참가 경영 실현―

교세라 창업 당시 일본에서는 노사 대립이 심화되고 있었습니다. 저는 경영자와 노동자가 같은 생각과 의식을 공유할 수 있다면 노사 간의 대립은 반드시 사라질 것으로 생각하여 「대가족주의」를 교세라 경영 철학의 핵심으로 삼았습니다. 그리고 「모든 종업원의 물심양면의 행복을 추구함과 동시에 인류와 사회의 진보 발전에 공헌한다」라는 대의명분을 내세움으로써 경영자의 에고와 노동자의 에고라는 대립 구조를 넘어 「전원 참여 경영」을 실현할 수 있었습니다.

아메바 조직 만드는 법

아메바 경영에는 위에서 언급한 세 가지 목적 외에 실제로 운용해 나가기 위해 몇 가지 유의할 점이 있습니다. 우선 「아메바 조직 만드는 방법」입니다.

첫 번째 요점은 「부문의 수입과 비용이 명확하며 독립 채산이 가능한 단위일 것」입니다. 즉 그 부문에 명확한 수입이 존재하고 그 수입을 얻기 위해 들인 비용도 명확하게 산출될 수 있는, 이 조건을 충족하는 조직으로 나누는 것을 의미합니다.

두 번째 요점은 「사업으로 완결할 수 있는 상태로 세분화하는 것」입니다. 하나의 독립된 회사로 성립할 수 있는 단위로 세분화함으로써 리더는 경영자로서 궁리를 거듭하며 보람을 느낄 수 있습니다.

세 번째 요점은 「회사로서 본래의 목적을 수행할 수 있다는 것」입니다. 비록 독립채산이 가능한 조직이라는 조건을 충족하더라도 그것을 아메바로써 독립시켜 버리면 회사 전체의 일관된 경영이 저해되는 경우도 있습니다. 그러한 경우에는 그 조직을 아메바로 독립시켜서는 안 됩니다.

아메바 간의 가격 결정

아메바 경영의 실천에 있어서 유의해야 할 또 다른 점으로서 「아메바 간의 가격 결정」이 있습니다. 공정마다 아메바 조직이 만들어지면 각 아메바가 매매하게 되므로 아메바 간에 판매 가격을 정해야 합니다. 그러나 각 아메바는 조금이라도 채산을 올리기 위해 필사적이므로 대단히 어려운 일입니다. 그곳에서는 각 아메바의 업무를 이해하고 있는 리더가 그 아메바에 드는 경비와 노력을 사회적 상식에 비추어 고려하여 그에 걸맞은 판매가를 정하고 공정하게 결정해 나가야 합니다.

그러나 그렇게 아메바 간의 가격을 정하더라도 아메바끼리 이해관계가 충돌하여 분쟁이 일어나는 수가 있습니다. 이러한 갈등은 자신을 지키려는 「이기심」의 결과로 생겨나는 것입니다. 아메바 경영에서는 회사를 작은 조직으로 나누고 각각이 독립 채산으로 운영되기 때문에 자신이 속한 부문의 이익을 가능한 한 많이 내려는 의식이 강해지기 마련입니다. 그러나 원래 각 부문은 자기 부서를 지키고 발전시키기 위해 힘쓰는 동시에 회사 전체의 이익을 최대화하기 위해 전력을 다해야 합니다. 즉, 개인과 전체의 조화가 중요하다는 것입니다.

리더에게는 필로소피가 필요

아메바 간의 모순을 해결하기 위해서는 개별 이익을 추구하면서도 서로의 입장 차이를 넘어서 보다 높은 차원의 판단을 내릴 수 있는 확고한 「철학」이 필요하게 됩니다. 그러한 보편적인 철학, 즉 필로소피를 기업 내에서 공유하는 것이야말로 아메바 리더는 「우리만 좋으면 된다」라는 나쁜 사고를 떨쳐내고 회사 전체를 위해 무엇을 해야 하느냐는 올바른 생각에 기반할 수 있게 되는 것입니다.

또한 리더가 되는 사람은 원래 이기적이고 자기주장이 강한 사람입니다. 자칫하면 나쁜 행동을 할 수도 있는 사람이기에 보편적인 필로소피를 갖고 자신의 행동을 스스로 통제할 필요가 있는 것입니다. 즉, 자신을 다스릴 수 있는 높은 차원의 필로소피를 몸에 익힘으로써 자기 마음대로 행동하는 것을 가능한 한 억제하고 아메바 경영이 정상적으로 기능하도록 해야 합니다.

교세라 그룹의 비약적인 발전 요인은 바로 이러한 필로소피에 뿌리를 둔 아메바 경영이 세계 구석구석까지 스며들어 세계적으로 실천되고 있다는 데 있습니다.

강연에서 이나모리의 발언

이나모리가 강연에서 말한 것을 일부 소개합니다.

조직이 커지고 비대해질수록 경영 실태나 낭비가 파악하기 힘들어지고 필요한 경영 개선 조처를 하지 못해 잘못된 경영 방향을 잡음으로써 힘들게 성장시킨 회사를 쇠퇴하게 만드는 사례가 끊이지 않습니다. 급성장을 이어가며 조직이 날로 확대되는 가운데 조금이라도 낭비 없는 경영을 도모하기 위해 조직을 세분화하고 조직별로 월별 매출과 경비 내역을 신속하고 명확하게 파악할 수 있는 시스템을 구축해 그 운영에 힘써야 합니다.

관리회계는 경영 정보를 이해관계자에게 공개하기 위한 재무회계 및 납세를 위해 수행하는 세무회계와 달리 경영자가 경영 실태를 파악하고 의사결정과 성과 관리를 위해 활용하는 회계 기법입니다. 「아메바 경영」은 경영 실천 속에서 탄생한 경영자가 경영을 수행하기 위한 관리회계 시스템입니다.

경영자의 강한 의지와 넘치는 열정 그리고 누구에게도 뒤지지 않는 노력과 끊임없는 창의적 노력이 있다면 기업은 성장과 발전을 이루어 나갑니다. 그러나 이러한 급격한 회사 발전의 이면에서 조직이 비대해지고 낭비를 파악할 수 없고 대충대충 경영하는 상황에 빠지게 되면서 기업이 쇠퇴의 길을 걷기 시작하는 경우가 흔히 있습니다. 기업이 발전을 이루고 그 번영을 오랫동안 지속하려면 확고한 관리회계 시스템을 확립하고 부문별로 경영 실태를 실시간으로 파악하여 필요한 조치를 신속하게 취하는 것이 필요합니다.

아메바 경영이 정상적으로 기능하려면 리더는 고결한 필로소피를 지니고 훌륭한 인격을 갖춘 사람이어야 합니다. 그 또한 「완전한 인격자」여야 합니다. 「아메바 경영」에서의 리더란 전인격적으로 뛰어난 사람이어야 하며 바로 그런 리더야말로 조직을 지속적으로 발전시킬 수 있는 것입니다.

「이나모리 가즈오 경영 철학 광저우 보고회(2011년 9월 25일)」에서

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